以客户为中心的物流战略是竞争性优势的源泉，一个有效的以客户为中心的物流竣 略的开发，旨錄社僧段。
理解客户需求

竞争的加剧，客户要求的不断变化和不断提高质量的压力意味着客户需求在不断堆 改变，供应商必须预期这些改变并对此做出积极反应，不断地改变业务目标。随着需求的 改变，物流过程必须适应这种改变以保持客户满意。当制定一项客户导向的物流战略时、 物流配送人员必须确切了解客户对于配送的需求和期望。不同的客户有不同的需求和期 望。例如，客户对于配送的每个环节的要求可能包括适时和可靠的送货、良好的沟通、准 时送货、高频率送货、订单状态信息的可得性、高效的反馈过程、紧急情况的即时处理、货 物的完好率、礼貌地进行索赔、精确和适时的结账、对咨询的答复等。

定义客户需求的过程很复杂，许多公司对此均不熟悉，公司的管理层必须学会了解和 麵于客麵客需求。下面的三个步骤可以确定顾客需求：

①理解客户的业务，买方和客户。

②鉴别客户的需求和期望。

③与客户进行充分的沟通。

下面，我们更織地錄下这三个賴。

1.理解客户的业务、买方和用户

提供价值就是提供产品和服务，供应商必须了解客户所代表的业务，这样，当把麥户 的需求转化成公司业务标准时就简单多了。了解订单的多样化就是一个很好的例务, 急原材料的补充、消费、促销、审单等，每个方面都有不同的要求。这种要求也会问产品镄不阕而有所不同，必须冈别对待0确认客户的要求并且提供相应的服务会增加客户的 满意度，还有可能降低成本-

在多数较大的公司，购买部门不是最终用户，因此可能会存在不同的满意标准。购买 部门如果作为生产产品公司的一部分（即采购部门八可能会受到别的部门的影响，像生 产、质量控制、物流、产品开发和财务等。买方可能更关心价格和送货期限，而其他部门可 能对质量更感兴趣。用户（产品线）可能觉得产品的效力和特性更为重要。了解购买部门 和用户在购买过程中所扮演的不同角色有助于供给商确定需求和满足期望。

鉴别客户的霑求和期望

4 供应商必须同客户一起探讨哪种服务的特性更为关键。提出一些定性的、开放性的 问题是很重要的，这类问题给客户很大的灵活性来表达他们真正的需求。从供应商的角 度来看，给客户列一张需求清单可以是一个良好的开始，但还不很充分，它可以引起内部 的关注，但不能揭露所有的重要问题，也不能探索需求的基本原理。

例如，在挪威，过去丁070丁八曾把汽车看作简单的商品，直到它开始注意全面的汽 车销售经验，询问客户有关他们的期望时，才发现购买者对汽车的可靠性和汽车性能，还 有购买汽车的便利度、保险和修理等感兴趣。针对这个新发现，丁070丁六作出反应，提 供竞争性融资、保险服务和免费的汽车检査服务，销售额上升30^，利润几乎翻倍^ 丁070丁人成为挪威销售量最好的外国汽车制造商，压倒了曾经15年占领先地位的 10^0。在创造价值和满意的过程中，评估商业惯例到底扮演什么角色也是很重要的，例 如，是由销售代表根据客户的要求确定运送日期，还是根据公司何时能办理运送来确定？ 零部件销售商往往汇报有99，9“的准时送货率，难道真是这样吗？衡量的标准应是送货 期与客户要求是否一致。某一客户要求星期二送货，但经常到周四才能送到，协调的结果 是客户同意周四送货，虽说他很不情愿。通过与客户讨论送货要求，物流配送员发现销售 人员和配送系统并不是客户导向的，因此不能促进客户满意进程。

对最普遍的客户来说，确定什么才是最重要问题的方法是通过个人会谈（面谈〉和小 组的方式向买方和用户提出开放型的问题。当然，这些问题随行业不同而变化，大致包括 奴下几种，

①什么对你最重要？

囑啤服务会在你的购买过程中起作用？你如何优先考虑这興方面？

―③什么构成明显的高级和低级行为？

|④什么层次的行为能促使你增加购买力？有什么评价标准？什么层次的服务问题能 縝少你的麴买力或撙除某个供应商？

当前的业务是什么？你如何来衡量？

V⑩本公珣能满足你的要求吗？本公司的竞争对手呢？

―0本公竭怎样才能筒化当前的作业？

^⑧本公码做广什么不该做的亊情？又有什么该做的事情没做？

―#本公两如傅才饑创造价值？

#本公縐诳在傲什么你蹇坎或歌裸的亊情？本公硝的竞争猗呢？本公蝴如何更好地

難来满簾体的爾求，
通过下面四种途径可以决定哪种产品能为客户提供超值服务或作出贡献：

①直接的客户投入；

②客户陈述；

③客户的抱怨；

④与行业同行的比较。

每一种途径都有自己的优点，需要全面了解客户的需求和感受则要求将这四条途径 整合起来作整体分析，尤其要注重和客户的直接交流。

直接的客户投入

直接询问客户何为价值是一种用来确定客户所想和所要求的服务的正确途径。直接 收集客户反馈信息的有效技术包括面谈、集中小组会谈和调查。面谈是最全面的，因为供 应商与客户直接接触，会让他们更好了解客户的业务和探索专门服务会增值的原因。某 些公司要求管理人员一年要有几次拜访客户的活动，这对于真正了解什么对客户重要和 为什么重要是很关键的。

集中小组会谈一般被用来发现购买方式的原因，对象通常是来自不同公司的8〜12 位客户，如果客户来自不同业务的交叉部分，那集中小组会谈尤其有用。

邮件和电话调查也是有效方式，围绕直接与客户的接触得来的反馈信息来设计的调 查是精确的。

(^)客户的陈述

许多客户向供应商讲述他们的最低需求。这些陈述通常是非常明确的，虽说这些信 息对业务很有必要，但它可能仅仅提示了最基本的问题，即客户的最低期望。一旦理解了 最低需求，与客户进一步的讨论应建立在这个基础上，并且帮助供应商理解客户对别的增 值服务的期望。除了现存的客户陈述外，以往的业务报告也是客户反馈信息的潜在重要 来源。

客户的抱怨

噪声水平可以被用来作为直接与客户接触的补充，虽说是反面途径，但它提供了客户 较棘手的特殊的反馈信息。许多公司鼓励对雇员不满的调查以及失去客户的最后会谈来 鉴定噪声水平。有些公司甚至还有芷式的最后会谈，认为这种会谈是有价值的信息来源。 因为如果一个客户对某一问题有抱怨，别的客户很有可能也会有同样的问题。

依靠噪声水平处理客户满意的缺陷在于，大约仅有5乂的客户的不满是真正有价值 的，虽说这的确提供了一些信息，但却不能建立一个扎实的基础来努力达到客户满意。有 人已经创造了一种方式使客户的不满或要求成为一个系统，并且自动地按规定程序适时 地把客户的不满送到基层管理人员，以便答复。4亥系统还允许销售代表在他们先进的计 算机上记录近期客户抱怨的数据。

与行业同行的比较

相对于竞争者的水准是补充直接与客户接触的另一条途径。它提供了有关竞争对手 当前行动的反馈信息，但是它不能帮助确定客户需求和期望值。该方法的不足之处是它 不能表示竞争对手满足客户的情况。因此,从竞争对手的服务目栋出发可能会导致方向 错误。
人与客户进行充分的沟通

一旦明确客户的最低需求初期望，供应商应探索每一项目的相对重要性。他们可以 与客户讨论哪一行为标准是重要的、不变的及原因。该信息将帮助区分客户需求和增值 服务。如果提供增值服务，而基本的需求却不被满足，则达不到客户满意。

另一个要讨论的是客户对当前服务水准的看法。它提供了哪种服务对竞争优势有利 的评判标准。因为在客户情愿支付的价位上要满足所有的客户需求是不可行的，因此理 解哪一种服务是最低需求，哪一种服务能超出期望值是很重要的。提供增值服务需花费 金钱，并且客户情愿购买的仅是他们认为有价值的服务，供应商应该同客户讨论他们情愿 为此所付出的代价。当他们意识到提供服务所支付的费用时，有些客户可能会重新评估 这项服务的重要性。

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