第三方物流库存控制
库存控制是实现库存衮略的管理程序。罠体来说.是在一个特定地点，负责控制可使 的一定数嫌的单位库存，以及跟踪记录它的增减。
吹微现经济的角嗖讲，库存管理对企业的生存和发展起着至关重要的作用。一般来 ^圮沦是原忖料降存、半成品库存还是产成品库存的积压都对企业的生存和发展产生极 不利的后果.㈥此.银据供应链管理和现代物流管理理论中的根据订单生产以及准时制 产等策略来最大限度地消除库俘，以极大地提高企业的资金利用率。
从宏观经济的角度讲，成苄上万个企业都根据需求和订单来采购原材料、生产产品加上镐思孜苇的厂泛米用，思:会在後大程度上臧少采齣和牛产的肖0件臧少扑会产舳摩存 的积压，消酴了 “牛鞭效应’从面在很大程度上消除了因投资产饞过剩伽引起的糊烈鰻济 波动I廷长经济周期的时间，威少了传统经济危机爆发的次数，缓和了传统经济低机爆发 的严重程度5

1.影晌库存控鹪的因棄

(^)库存策略

一方面是磯定时间和数量来进行有关库存的采购和制造，同时包括库存的地趱分布 决策3另一方面是库存管理方法，一种方法是每个仓库各0进行独、义库存管郝”另祌 方法是对所有仓库的库存进行集中管理和调配，日益完蕃的信息技术和螫含经铐计划使 得更多的企壹能够实饞库存的集中化管理。

服务水平

是一种特定的管理绩效目标^有关库存的服务水平可以被测定、嫒化为订单完成蝴 期，订单完成率等。库存管理和库存趿务水平有密切的关系丨一种策略是史离的脤务水 平需要更高的库存水平来实现.另一种方法是利用快速的运输手段以及间客户和第：方 物流服务商的紧密合来降低不磽定性,从而使得在相当低的库存水平情况下来实现高的 服务水平。

安全库存

在物流系统中维持的库存，是为了抵梅需求和物流系统运作绩效的不确定性。

(^)库存成本

维持库存的开支.它是由年度库存维持成本的百分比乘以平均库存采购金额。库存 成本包括库存的采购金额.以及有关库存的税金，保险，损耗和储存费用，

(巧）产品特征

产品的重量、数量、尺寸、比重、化学性质、有效期等都会直接或间接影响到产品库存 的控制。

(谷）需求波动

销售预测是根据在库存补充周期内的库存需求来制定的。由于需求的不确定性，为 了防止实际需求超出预测需求而导致缺货现象出现，不得不在基础库存的基础上增加安 全库存。所以在需求不确定的条件下，平均库存就等于一次订货最的一半加上安全库存，

(^)市场营销策略：促销和广吿

(幻采购订单：何时采购，采购多少,订单周期时间的长短

(^)企业生产运营系统的可靠性

也就是订单周期时间的可靠性,从客户那里收到订单开始一直到实现订单的时间为 止，这段时间的确定性。

1.实现第三方物流库存控制的前提
要使客户将他的库存控制权委托给第三方物流服务提供商并不是一件容易的事情， 这首先双方必须建立充分的互信关系；其次，第三方物流服务提供商必须具有强大物流 服务能力。在此基础上，双方建立长期合作伙伴关系，建立战略联盟，信息沟通及时、充分、有效，实现信息共享，第三方物流服务提供商的物流保陣支持服务得力，为企业客户所 属的供应链的增值同企业客户进行充分密切合作#只有这样，企业客户才能放心地将厍 存控制权委托给第三方物流服务提供商进行管理^

实现第三方物流库存控制方法 实现第三方物流库存控制方法包括库存嫌的预测方法、库存水平的确定、库存订货董 的确定、】I丁库存管理、供应商管理库存、联合库存赞理、尺〈001丨31501：31丨^ 1^0160^31:1118 ^尺印丨即协同式供应链管理库存、订单生产库存管理等，所有 这些库存管理方法目的都是在不影响生产、销售和服务的情况下，或者是将影响生产、销 售和服务的情况限制在一定水平的条件下，把库存成本降到最低限度。

4.4.2准时制管理和供应链管理 1.准时制管理

准时制就是指按照客户要求的时间、地点、按照其需要的数董，生产或提供其所需的 产品或服务。这样就意味着将库存降低到最低限度。并且所有的经营活动都要有益、有 效，具有经济性。供应链的两个主要特征,一个是市场需求信息和资金的逆流而上I 一个 是产品和服务顺流而下,而供应链管理就是对这些流程通过服务链实施一体化运作,包括 统筹安排、协同运行和统一协调，目的是使整个供应链价值最大化以及实现供应链整体效 率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理 过程。准时制要求供应链管理达到很高的水准，要求供应链的合作伙伴互相有很高的承 诺度，合作伙伴之间在采购、生产和供应的统筹安排、协同运行和统一协调的深度和广度 上，达到很高的水平。

1.供应链管理

2000年，美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边,第一个 就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市场的 掌握度有多少。今天很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。 最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对 客户服务的速度。如图4*9所示。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有 节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值 的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社 会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效 链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时 送到消费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体 现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手。

(^)以顾客为中心

从某种意义上讲,供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出 发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自 制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种 “推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经 让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需 求为原动力的。

供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利 润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客 户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。

①客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望 的服务水平.第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同 细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这两步非常重要，但常被企业忽 视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加 产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户作出正确反应，以 使利润最大化。

②需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对 于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制订 生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划 是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。

③采购战略‘关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳 动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和 輋产效率之阏的关系，都是很重要的内容,
(發）煳涮企业的棟心竞争乃

作供说饼筲邱中，“个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力,并为其在供应 鰱丨铤位，将作橡心业务外包0由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都 获得飭肀优势愚卄分闲难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务 1 ^这枰作供成链1.定位,成为供应链上一个不可替代的角色。

&收核心彘争力具有以下特点：第一点是无法复制，就是别的企业模仿不了，它可能 酰技4^也珂能愚企业文化I第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不

所而作泔场七能得到的资源都不构成企业的核心竞争力；第三点是拆不开,拆不开 擻闕的搔企收的资源和能力具有互补性，有了这个互补性,分开就不值钱，合起来才值钱； 第㈧办&带不走，带不走强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了 从1认卞位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞 争力、带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个 人，这个兪业就不具有竞争力# 一些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，魷作于它们科着不可替代的竟争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一 起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。

例如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客 网蝌愚它的核心竞争力。于是,沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供 应链-餘先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且 也窥接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周 朗.甚至帮助匕游广商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总 是能够嵌争得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或 #商谈合同时，沃尔玛的货架上巳经开始热销这款产品了。其次,沃尔玛高水准的客户服 务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过 去、商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消 费#的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是 结果却趋异很大。朦因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此 能够将消贽者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当“二传手”或者“传声筒”。

沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏 参与和控制生产的能力。也就是说,沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟 通”的范畴，而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应 链正焙通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开 了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服 务”将无从谈起，

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